前陣子我娘學會了上網
每天都開始上網查找一些她想要的資訊
後來我跟她說如果她想要買東西的話可以上網買
她就問我可不可以買蔬菜水果什麼的，我就跟她說當然可以啊
於是~~~開始我娘上網買蔬菜水果的不歸路
好比說她自己愛吃的【Sun Soya】馬來西亞二合一白咖啡-無糖 (6袋組)
家裡吃完以後她就會馬上訂
她說【Sun Soya】馬來西亞二合一白咖啡-無糖 (6袋組)好好吃，而且上網買的好處就是有些蔬果因為季節的關係已經買不到了
但是網路上都有耶!!所以她非常之高興地下訂特賣
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【Sun Soya】馬來西亞二合一白咖啡-無糖 (6袋組)作為一個被 主婦推薦的糧食(?)
街訪鄰居還開團的買買買了! 還上網找了價格比較優惠的
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(雖然我媽不會都是苦到我)
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．規格:25g*15包/袋,共6袋
．成份:無脂奶精(葡萄糖漿.硬化植物油.穩定劑E340(磷酸鉀).E452(多磷酸鈉).酪蛋白.乳化劑E471(脂肪酸-甘油脂和脂肪酸)抗結劑E551(無訂行二氧化硅) 批准色素E160a(胡蘿蔔素).即溶咖啡
．產地:馬來西亞
．保存期限:二年
商品訊息簡述:
【Sun Soya】馬來西亞二合一白咖啡-無糖 (6袋組)
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2016年2月17日，哈默教授第二次來到海爾，深入各個部門進行訪談。他這次來發現瞭三個重要變化：一是公司將重點放在每位員工要能夠直接接觸用戶，及時做出反應;二是賦予小微組織自由度，可以直接從外部吸引風險投資;三是與用戶和創客合作的平臺正在吸引全球資源共同協作。這些變化的一個基本原則就是分權，也讓海爾在過去幾年中的市場占有率不斷增加。
2015年,海爾集團利潤同比增長20%，有超過100個小微年營收超過億元，22個小微引入風投，12個小微估值過億。這樣也讓海爾的變革成為一個現象級的案例。 由海爾的組織創新，哈默教授推薦提出瞭發人深省的問題：如何成為一傢互聯網公司?怎樣才能重塑管理?由這些問題，哈默教授引證瞭一些企業的案例，以期從中找出變革的成功方法。
如何成為一傢互聯網公司
首先，成為一傢互聯網公司需要有野心，把現有行業的優勢擴大。哈默教授在長期研究中發現，創造力的基礎是資源和目標之間的差距。差距越大創造力越大。當資源變大，而目標不隨著資源擴大而擴大時，目標就不夠大。
十幾年前，索尼隨身聽隻能裝十幾首歌曲時，喬佈斯考慮的是，為什麼不能把一千首歌放進一臺小機器?這就是野心。
其次，註重精益，思考加速。那些著名的網站起先並沒有資源優勢，而當時的在位者卻擁有龐大的資源。這樣的事實告訴人們，真正重要的並不是手上的資源，而是有沒有足夠的智慧，用足夠的靈活和速度去瞭解現在的環境和市場。
可能10年前，一傢公司需要500萬元的風險投資才可以進行運作，而5年前隻需要50萬元，今天這個數字的要求更少。
海爾在思考這些變化，互聯網改變瞭消費者和生產者的關系，是新產業秩序的基礎。重塑客戶體驗是個很大的挑戰。
思考
在調研中，哈默教授指出，盡管海爾很多人都提到平臺建設，但平臺類型多種多樣，海爾需要思考的是，到底怎樣的平臺可以給業務帶來全新的價值。今天,海爾所面臨的問題不僅僅是創造平臺，還要考慮有怎樣的戰略資產使得人們願意使用這樣的平臺。借鑒蘋果的例子，在蘋果的平臺上有幾大支柱，IOS系統像個磁鐵吸引超過7億用戶，蘋果商店是個分銷平臺，還有開發者平臺。海爾建成平臺後可以想一下，為什麼別人願意和海爾成為合作夥伴，海爾有哪些核心能力幫助合作夥伴成功。所以建立平臺和幫助合作夥伴成功都是需要的。
如何重塑管理
回看過去120年全球工業的發展，為什麼有些公司能夠長期獲得成功?為什麼GE能夠成為全球最大最成功的工業企業?哈默教授建議，在看成功模式的同時也要看持續失敗的原因是什麼?GE的成功並不是因為產品開發方面的技術，而是在於創新管理，即怎樣管理產品的研發。
豐田1960年代提出改善(Kaizen)的概念，教員工什麼是流程管理，什麼是工業研發，這在當時聞所未聞。甚至當雇員發現問題，企業願意為他的建議暫停自己幾百萬的流水線，這些做法在當時都是非常有創新性的。
在調研中，哈默教授與海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏形成的一個共識是，大多數的公司還是采用樹型圖管理，這個結構有系統性缺陷，即缺乏創新力，導致很多人對自己的工作沒有激情。創新是有機會的，但不管怎樣，總有一種力量拽著人們回到樹型圖上去。
為什麼說傳統的分級式的管理樹型圖是危險的?因為這種樹型圖默認最上層領導者的智慧高於下面的中層領導人以及雇員。所以微軟在過去20年，很多大的研發都晚於別人一步。在搜索功能、移動終端、軟件服務、雲上都晚，原因便是所有決定都要由上層來做，受限於上層的智慧。
現在是一個創造性經濟的時代，馬斯洛金字塔式的需求理論應該被工作能力釋放度的金字塔所取代。最底端是順從，遵守企業規范很重要。第二層是勤奮。第三層是智慧，能夠解決問題。這是最基礎的三個能力，在今天付錢就可以獲得。但是光有這三種能力還不夠，第四層是自動自發。
員工具有自主性，看到機遇自己沖上去，把創造力帶入工作，挑戰傳統思維。第五層是想象力，最頂層是激情。當海爾的員工在這個平臺上說要改變世界時，有這樣的激情創造力的員工才是企業的核心競爭力。哈默教授說到，“最頂層的三項能力金錢買不到，這是員工給企業的禮物。”
如果要持續成為全世界最有創新力的企業，重要一點是不能接受妥協。企業規模和靈活度不是非黑即白，而是可以兼得的。
思考
海爾現在有幾百個不同的小微，有很多在不斷試驗全新的管理方法。但就像網絡一樣，需要的是加快改革的進程和速度。
要預測海爾這樣的組織變革是不是適應未來，我認為適應的可能性很大。
首先，海爾將創新能力分散給很多人，與外部世界聯系在一起。領導人張瑞敏不認為自己是海爾的首席戰略官，而是首席設計師，這是未來領導人的合理定位，搭建一個好平臺。海爾也沒有個人或者一群個人認為自己掌握瞭所有的智慧，認為自己可以去設計全部的未來，這是一個好的現象。
其次，假如一傢公司沒有足夠的戰略選擇也非常危險。海爾看到瞭不同的戰略選擇，創新快於世界任何一傢其他的公司。但同時海爾也要建立一個好的流程，讓流程能夠讓公司有很多不同的戰略選擇。
此外，張瑞敏提出，人不是一個工具，而是獨立的個體。這一看法令人深刻，因為150年來的管理精神都是跟人性相悖的，150年來的管理精神都是這樣的。要建立一個適合未來的公司，就必須確保組織適合人性。
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